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news 2025/10/23 8:23:15

网站开发学习课程,wordpress打开网页耗内存,学校网站建设的技术方案,长春做网络推广的公司一、前言管理是科学和艺术的统一体#xff0c;它是企业成长的保证。企业管理中#xff0c;管理者面对的往往不是一个完整的系统#xff0c;而是各种不具有整体规律性的零碎信息的总和#xff0c;因此进行信息的整合和研究是管理的重点和关键。组织管理作为管理的四大职…一、前言管理是科学和艺术的统一体它是企业成长的保证。企业管理中管理者面对的往往不是一个完整的系统而是各种不具有整体规律性的零碎信息的总和因此进行信息的整合和研究是管理的重点和关键。组织管理作为管理的四大职能之一在管理中发挥了非常重要的作用。好的组织管理能够提升组织运行过程中的有效程度从而动态地完成各种特定目标达到高的效率和好的效果。因此组织管理的任务通常包括组织人员的选择、组织结构的调整以及组织文化的培育。在这些任务上产生了大量的既有成熟组织理论。这些理论为现代企业的组织管理提供了重要的指导因此在各种企业的管理中都能看到他们的影子。本次调研中我们整理了组织结构和组织文化相关的理论并将它们应用到实际互联网企业的管理案例中。华为技术有限公司创立于1987年是全球领先的ICT信息与通信基础设施和智能终端提供商。目前华为约有19.5万员工业务遍及170多个国家和地区服务全球30多亿人口是典型的中国互联网“大厂”。通过分析华为这样的大型企业在组织结构变动和组织文化建设方面的管理经验我们得出了自己的评价与相关建议从而更好地掌握了课程相关的理论知识。二、组织结构设计的基本理论 2.1 组织结构和组织结构设计的概念组织结构是一个组织实体为实现其特定目标完成其工作任务在职责、职权等面进行划分所形成的分工协作体系其核心是组织实体通过设计所形成的正式的职务给构及其相互关系包括正式的上下级报告负责关系部门组成的方法和各组织成员之间有效沟通、整合、协调的手段等。组织结构的内在特征可通过一系列属性变量来加以描述主要有管理层次与管理幅度、专业化分工协作程度、集权分权程度、组织规制化和标准化、组织成员的职业化以及组织的内部复杂性等。所谓组织结构设计就是将一个组织实体为实现其目标所需完成的工作任务按专业化分工协作原则划分成若干性质不同的业务工作形成一系列工作职位然后再将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理层次和部门确定各职位、各层次、各部门的职责和职权最终连接形成一个相互联系的组织结构体系。组织设计工作的直接结果就是形成组织实体内部的责权关系网络。组织管理者通过这个网络来整合组织资源、协调组织活动引导组织行为指向目标最终实现目标。组织结构设计要解决二个有相互联系的问题管理层次或管理幅度的划分、部门的划分、职权的划分、因而组织结构的设计工作要完成以下三方面的任务1) 组织的职位分析和设计2管理层次和部门的划分3组织结构形成。 2.2 常见的组织结构类型包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制、网络型这里主要介绍其中五种结构华为公司也是在多年以来在这几种结构中不断演变的。直线制直线型组织结构(linear structure)是工业发展初期的一种简单的组织结构形式。适用于小型组织或现场作业。其特点是组织中的一切管理工作均由领导者直接指挥和管理不设专门的职能机构。在这种组织中上下级的权责关系是直线型上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权下属必须服从。这种结构形式具有权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏和管理机构简单的优点;其缺点是权限高度集中易于造成家长式管理作风、形成独断专行、长官意志组织发展受到管理者个人能力的限制组织成员只注意上下沟通而忽视横向联系。这种组织结构的适用范围有限它只适应于小规模组织或者是组织规模较大但活动内容比较单纯的组织。 20世纪80年代时通用汽车、IBM和美国政府这样的巨型组织就曾采用过这种组织结构形式结果最高领导层与工人之间竟有多达12级的管理层事实证明这样的管理层数太多而使整个组织管理失去效率。职能制职能型组织结构亦称U型组织。又称为U型组织起源于上世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工即从企业高层到基层均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起设置相应的管理部门和管理职务。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部可以更有效地开发和使用技能提高工作的效率。这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。该组织把销售职能当成市场营销的重点而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品或者企业产品的市场营销方式大体相同时按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是随着产品品种的增多和市场的扩大这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任那么,各部门就强调各自的重要性以便争取到更多的预算和决策权力致使市场营销总经理无法进行协调。直线职能制直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是以直线为基础在各级行政主管之下设置相应的职能部门如计划、销售、供应、财务等部门从事专业管理作为该级行政主管的参谋实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下下级机构既受上级部门的管理又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责高度集权。因而这是一种按经营管理职能划分部门并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或“简单结构”或“单一职能型结构”“单元结构”U-form Organization, Unitary Structure。这种组织结构相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。在20世纪初期以及在此之前经济增长的主要特点是劳动分工这激发了职能制结构的产生。美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。美国标准石油公司也是采用直线-职能型结构的先驱。这种组织结构同样也在福特时代的汽车工业得到应用它使福特公司开发出流水线作业方式使汽车工业得以规模化并带动了经济上的成功。事业部制事业部制是一种常见的组织结构形式最早起源、应用于美国通用公司。事业部制结构又称分公司制结构。事业部制是为满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为: 在总公司领导下设立多个事业部把分权管理与独立核算结合在一起按产品、地区或市场(顾客) 划分经营单位即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业但具有较大的经营权限实行独立核算、自负盈亏是一个利润中心从经营的角度上来说事业部与一般的公司没有什么太大的不同。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部从产品的设计原料采购成本核算产品制造一直到产品销售均由事业部及所属工厂负责实行单独核算独立经营公司总部只保留人事决策预算控制和监督大权并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产不负责采购和销售实行生产和供销分立但这种事业部正在被产品事业部所取代。矩阵制矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上例如组成一个专门的产品项目小组去从事新产品开发工作在研究、设计、试验、制造各个不同阶段由有关部门派人参加力图做到条块结合以协调有关部门的活动保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的人员却是变动的需要谁谁就来任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散有关人员回原单位工作。因此这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。曾经IBM公司就是用矩阵式组织结构弥补对企业进行单一划分带来的不足把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然如果不对企业进行地域上的细分就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分对某一种产品而言就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。因此使用矩阵式组织结构使得某个特定市场推广产品就会变得非常容易。三、组织结构类型变动的实例探究——以华为为例华为从成立到现在走过30多年的历程这么些年其战略不断在依据环境的变化而调整而组织结构也在追随着战略进行优化从而始终都能让华为处于一个发展的进程中因而这么多年华为始终是中国企业发展史上的一面旗帜。华为发展的这三十多年历程大致上也是可以划分为四个阶段的第一个阶段是从成立到1995年第二个阶段是从1996年到2003年第三个阶段是从2004年到2012年第四个阶段是从2013年到现在以及未来的几年时间。 3.1 第一阶段1987-1994活下去在华为发展的这个第一阶段其组织结构是简单的。当初成立的时候只有6个人还无所谓组织结构。到了1991年公司也才20几个人尽管有组织结构但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构所有员工都是直接向任正非汇报。直到1992年销售规模突破亿元大关员工人数也达到了200人左右。组织结构也开始从直线性的组织结构转变为直线参谋职能制的组织结构除了有业务流程部门例如研发、市场销售、制造也有了支撑流程部门例如财经、行政管理等如图3-1所示图3-1 1992年华为组织结构图华为在这一时期其产品依然是聚焦于单一产品的持续开发与生产销售上采取还是农村包围城市的低价策略。所以其组织结构也不需要复杂但权力却需要集中以便能快速统一调配资源参与市场竞争并快速反应外部环境的变化。所以采取直线职能制的组织结构也是和公司当期的战略发展是相匹配的。 3.2 第二阶段1995-2003走出混沌时间来到1995年华为公司的销售规模也已经达到15亿人民币员工数量也达到800人成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业。到了2000年销售额就已经突破200亿这几年的时间基本上都是以100%的速度在增长。华为也是在这段时期逐渐的从集中化战略转向横向一体化战略从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域战略也开始朝着多元化方面发展从而成为一个能提供全面通信解决方案的公司。在产品开发战略上由单一集中化向横向一体化发展地域方面由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场而国际市场优先转变而市场拓展方面依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略选择从发展中国家开始做起以低成本战略逐步将产品打入到发达国家市场。在这一时期华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的劣势缺点也日益突出。因此在此基础上华为在不断进行的管理变革工作中也开始进行组织结构的调整从划小经营单位开始建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构如图3-2所示图3-2 第二阶段华为组织结构图华为公司经过第二阶段的调整后尽管在2001年遭遇了国际市场外部环境的全球IT泡沫破裂的影响使得其销售额在2000年到2002年三年的时间里基本停留在220亿的规模尤其是2002年更是遭遇了华为历史上唯一的一次销售下滑的年份。但到了2003年后外部环境开始复苏后得益于华为持续进行的组织管理变革的作用其销售额很快突破三百亿达到317亿人民币依然保持了超过50%的增长。 3.3 第三阶段2004-2012真正的全球化时间来到2004年华为基本上每年仍然以超过40%的速度在增长。到了2012年其销售额已经超过两千亿达到了2202亿人民币员工人数也从2004年的3万人到了2012年的13.8万人。到2012年华为已经超越所有竞争对手包括其最大的竞争对手爱立信正式成为该行业的老大公司也完全成为了一家跨国化的大企业其海外销售占比已经超过70%。 2004年后华为再次进行组织结构的调整但基本上是在2003年的基础上进行优化但主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构模式以化小利润中心的模式加快决策速度适应快速变化的市场。这次组织机构的变革使得以IPD、ISC、CRM为主干的流程更加成熟同时公司辅以财务、人力资源等变革项目全面展开公司业务流程变革引入业界实用的最佳实践并建设了支撑这种运作的完整IT框架。可以说这次组织结构的变革与调整为其权力的重新分配以及提高组织的运营效率作出了充分的贡献使得华为建立了一个与国际接轨的组织运作体系。同时产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流并及时发现和满足客户需求从而有力增强了华为的国际市场竞争力。华为公司通过这么几年的变革调整也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型此时华为的组织结构如图3-3所示图3-3 第三阶段华为组织结构图矩阵型 3.4 第四阶段2013年到现在以及未来的几年时间 2015年华为公司推进“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”的改革实现大平台支持精兵作战的战略并逐步开始管理权和指挥权的分离。2016年华为公司管理变革在关注效率提升的同时也开始思考面对公司的快速增长如何实现从中央集权模式转变为“听得见炮火的组织”的需求拉动供给模式。面对未来的挑战坚持ROADS Real-timeOn-demandAll onlineDIYSocial体验驱动提升内部效率效益让客户、合作伙伴和华为之间交易更快捷、更安全提升客户满意。 2017年华为公司管理变革的目标是“多打粮食增加土地肥力”。华为公司变革对准与客户做生意简单、高效、安全对准内部效率效益提升开始探索如何将100多个代表处当作一个个小华为看待建设代表处面向场景的流程管理体系试点合同在代表处审结平台资源化能力服务化解除机关/大区对代表处的多种约束重构试点代表处与公司大平台之间的关系支撑公司业务目标的达成。面对未来的挑战华为公司坚持ROADS体验驱动通过数字化转型让客户、合作伙伴和华为之间交易更快捷、更安全提升客户满意度2018年的华为业务与组织架构中出现了CloudAI BU这一年华为战略进入AI市场。此外业务整体分为ICT业务组织与消费者BG消费者BG独立形成消费类业务其它运营商和企业业务仍并入“ICT业务组织”下如图3-4所示图3-4 第四阶段华为组织结构图矩阵型四、组织文化的基本理论与实例探究——以华为为例 4.1 组织文化的基本理论 4.1.1 定义组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的、对本组织所特有的且为组织多数成员所共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和。 4.1.2 内容和结构组织文化包含组织的最高目标或宗旨、共同的价值观、作风及传统习惯、行为规范和规章制度、组织价值观的物质载体。图4-1 组织文化的三层结构组织文化的结构分为物质层、制度层和精神层。三层结构紧密相连物质层是组织文化的外在表现是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设没有严格的规章制度组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础也是组织文化的核心和灵魂。 4.1.3 建设企业文化建设就是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程这一过程也称为组织的“软管理”。优秀的组织领导者应该强烈意识到组织文化的存在应该不断地提倡和发扬组织中好的传统、好的精神摒弃和消除组织中不良的观念、习惯和风气能动地引导组织文化的形成、运行和完善自觉地运用组织文化这种“软管理”。组织文化建设的内容包括① 培育具有优良取向的价值观念塑造杰出的组织精神② 坚持以人为中心全面提高员工素质③ 提倡先进的管理制度和行为规范。④ 加强礼仪建设促进组织文化的习俗化⑤ 改善物化环境塑造组织的良好形象。 4.2 组织文化的实例探究上一节中我们从组织文化的定义、内容和结构以及建设三个方面阐述了组织文化相关的基本理论接下来我们将以互联网企业华为为例从实例探究华为的企业文化特点以及其在组织文化建设过程中的做法。 4.2.1 物质层图4-2 华为技术有限公司Logo 物质层文化是组织文化的表层部分主要包括企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性和纪念标志物。华为在企业面貌上向国际大厂看齐其工作环境、建筑风格、车间和办公室设计、污染治理等均体现出简洁、大气的特点。在产品的外观和包装上华为采用统一的产品包装主题配色——红色体现出统一性和专业性。产品设计也极力推崇硬朗的商务风格主要面向中年白领走高端路线。在技术工艺、设备特性上华为不追求产品的性价比在产品的关键零部件上坚持自主研发、自给自足在其他次要零部件上则进行有效的成本控制确保产品的毛利率。华为重视产品整体的生产工艺确保产品的良率。在纪念标志物方面华为采用配色统一一致的标志物严格遵守视觉形象规范确保充当组织理念的载体能够有效塑造组织形象。图4-3 华为吉祥物-麒麟 4.2.2 制度层制度层充当企业文化的中间层次主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分。包括工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗。华为在工作制度方面有着详细的规定包括工作时间、刷卡制度、例外原则等具体实施涉及到企业内部在这里无法进行考察。华为公司作为一个跨国企业其不同事业部、不同部门甚至不同办公室在工作制度的执行上都是有差别的这里无法一概而论。从调研情况来看华为在工作时间的履行上基本遵循国家法律规定但会存在隐性加班的不成文惯例各大平台上相关负面信息页面多被华为公关部门处理并下撤无法查看故此处无法详述。在责任制度方面华为给予一线更多的决策权将更多的业务职能下放到基层为华为及时获取市场机会提供有力保障。这种做法虽然有效但可能存在风险因此在下放经营权之前会进行监控约束机制使总部对一线部门的权力使用过程有一定的监督。监督起到了作用但高层存在脱离的倾向基层难免会存在不当的决策也曾为华为带来部分负面影响。不过总体而言这种责任制度是行之有效的并且也能有效提升华为作为互联网企业的灵活性。在特殊制度和特殊风俗方面华为采用结果导向的极为严格的绩效考核制度体系充分的竞争体系不认苦劳只认功劳的结果导向最大限度激励了员工的奋斗精神。内部推行泰罗式的“有差别的计件工资制”。即在基本工资的基础上通过设定“工资包”和“任务完成量”来分配额外工资。将组织绩效与部门费用、员工收入强关联。通过高工资、重任务的方式提升企业效率、留存核心员工并实现内部淘汰机制。华为为员工提供丰富的福利和补贴包含交通津贴、高绩效员工奖励等。 4.2.3 文化层华为的企业文化在中国互联网企业中十分突出也饱受争议。其近年已经在极力规避对既有企业文化的强调但企业文化一旦形成就难以更改总的而言华为的企业文化包含以下两点狼性文化在华为的发展历程中华为创始人任正非对危机特别警觉在管理理念中也略带“血腥”他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性一是敏锐的嗅觉二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。奋斗者文化据说在华为创业初期华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子就像部队的行军床。除了供午休之外更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。从以上两点可见华为的企业文化在精神层与其制度层、物质层的表现有显性的关联同样体现出硬朗的风格并且略带“血腥”。值得注意的是上述精神层的组织文化在今日的华为内部已不再被提倡因为这两条文化更适合初创公司。在华为的初创阶段华为通过上述的精神层文化实现了高速的发展并迅速成长为全球五百强企业在多个领域都做出了优秀的成果。然而随着华为逐渐壮大原有的企业文化已不再适用于华为的体量也给华为带来了各种问题。“进攻性”过强的企业文化使得华为在国际贸易中碰壁华为一度与“爱国”紧密关联在短期来看可能是有利的但这种关联从长期来看未必是好事与国家意识过强的关联性可能会使华为卷入大国斗争中影响华为海外业务的生存和发展也给华为带来损失。华为员工在“竞争”、“忧患意识”等强烈精神层文化的影响下也多次被爆出工作压力大、精神紧张等问题华为内部也存在不成文的隐性加班惯例甚至还爆出过“奋斗者协议”等负面新闻。这种问题的存在是自上而下的难以通过简单的改革解决。华为略带“血腥”的文化也受到外界的质疑并引起争议。 4.2.4 评价与改进建议华为的企业文化塑造无疑是成功的。在华为最为困难的初创期和成长期华为的“狼性文化”、“奋斗者文化”带领华为从初创公司一步步壮大扛过最容易破产的几年扛过经济危机扛过时代变更最终成长为世界五百强企业。华为的企业文化既造就了华为的繁荣一定长度上也限制了华为的发展。当前过于激进的文化也不可避免地给华为带来了一定争议从华为向外界的表现来看华为的管理层已经开始重新思考温和一些的新企业文化其内部的企业文化变革仍然处在建设过程中但无论怎样新的文化一定是旧的文化的改进体企业文化只能缓慢迁移而不能推倒重建。图4-4 华为的“奋斗者文化” 华为企业文化中出现的这些问题需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示。同样是军人出身的王石与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深地困扰着华为如果没有了任正非华为的明天将在哪里。而在万科因为王石的“频频出走”万科的员工有了更大的自主性和创造性公司依旧能实现良好的运转。华为应当注重以人为本高层不可过度脱离底层进行决策。员工是企业最重要的资源企业应当注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手事业、人际关系和待遇。在华为的待遇是不需要担心的但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力和工作时间。建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性员工可以畅所欲言积极地表达自己对公司的建议与看法实现企业内部的无障碍沟通方便企业快速地纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境可以在企业内部设立一个心理咨询中心为员工们的心理健康保驾护航但更重要的是从物质层根本上解决问题。文 / 米糊 2024年3月31日
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