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目录
一、前言
1、写在开始之前
2、我所认识的CMMI5级
3、试点项目概况
二、项目管理过程
1、项目策划
2、项目监督与控制
3、决策分析与解决
4、度量与分析
5、其他
三、量化项目管理
1、量化管理技术
2、量化管理条件
3、量化管理过程及注意事项
4、根因分析
5、量化管理中的问题
四、经验总结、交流
1、实际工作经验
2、量化管理总结
3、讨论
一、前言
1、写在开始之前
在软件项目管理中，总是把估计值当作承诺，无论是对自已或对同事，都会造成不必要的焦虑。为避免此类困境，就算最后期限迫在眉睫，你也能专注于该做的事。然而也应该做到随时沟通，让相关人员看到事情进展。
不稳定的团队在项目初期被做为风险，此风险在中后期演变成问题。现实上，我们只有这样的团队，不必抱怨，也不用花费精力分析领导分配资源公不公？你应专注于该做的事，做好在这种资源情况下的项目管理。
不仅在验收前，就是时隔几年后，还经常有人有意、无意的找你抱怨软件产品上的缺陷。你不必为此自责，为此做出过多的解释，因为我们的软件成熟度模型当时只能达到这样的成熟度，存在缺陷是必然，是达到我们的质量目标的，你应专注于该做的事，为我们的软件开发成熟度做出贡献。
通过本次交流，让下面的话远离你我：
- 我所带的项目特殊；
- 我所带的项目团队能力不足；
- 需求老在变；
- 工期太紧，一直在加班，都疲劳了；
- 系统上线时问题较多；
- 这个项目不挣钱，还赔钱呢！
项目经理在SOP过程体系中的主要职责如下：
2、我所认识的CMMI5级
2.1、CMMI核心观点
- 观点1：一切改进皆为商业目标服务；
- 观点2：不同的人，做好同样的事；
- 观点3：没有度量就没有管理；
- 观点4：知识积累，共享文化的建立；
- 观点5：人才、技术、方法一个都不能少。
2.2、逐渐成熟的企业
- 已交付软件平均缺陷密度（缺陷遗漏率）：
- CMM1级企业：7.50 defects/kloc
- CMM2级企业：6.24 defects/kloc
- CMM3级企业：4.73 defects/kloc
- CMM4级企业：2.28 defects/kloc
- CMM5级企业：1.05 defects/kloc
- 摘自：The Team Software Process (TSP)in Practice: A Summary of Recent Results，September 2003，SEI)
- 对个体的依赖性越来越小；
- 量化管理能力（用数据说话的能力）不断提高；
- 结构化、流程化管理能力不断提高；
- 生产效率和产品质量不断提高；
- 对企业经营决策的支撑性信息越来越多。
2.3、CMMI5个等级与过程域（PA）
一、项目管理过程
- CMMI 2级：项目策划(PP)
- CMMI 2级：项目监督与控制(PMC)
- CMMI 2级：供应商协议管理(SAM)
- CMMI 3级：集成项目管理(IPM)
- CMMI 2级：需求管理(REQM)
- CMMI 3级：风险管理(RSKM)
- CMMI 4级：量化项目管理(QPM)
- CMMI 3级：需求开发(RD)
- CMMI 3级：技术解决(TS)
- CMMI 3级：产品集成(PI)
- CMMI 3级：验证(VER)
- CMMI 3级：确认(VAL)
- CMMI 2级： 度量与分析(MA)
- CMMI 2级：过程与产品质量保证(PPQA)
- CMMI 2级：配置管理(CM)
- CMMI 3级：决策分析与解决(DAR)
- CMMI 5级：原因分析与解决(CAR)
- CMMI 3级：组织过程焦点(OPF)
- CMMI 3级：组织过程定义(OPD)
- CMMI 3级：组织培训(OT)
- CMMI 4级：组织过程性能(OPP)
- CMMI 5级：组织性能管理(OPM)
2.4、项目经理（PM）职责
项目经理在软件项目管理CMMI体系下，主要职责如下：
2.5、人员角色及主要干系人
- 过程改进组(EPG)
- 项目经理(PM)
- 需求管理人员(RM)
- 系统设计人员(SA / Designer)
- 开发人员(Developer)
- 测试人员(Tester)
- 质量保证人员(QA)
- 配置管理人员(CM)
2.6、CMMI2、3级成熟度概况
在定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化，这样企业不仅能够在同类的项目上得到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。
总结一下3级的几个重要特点：
- 明确规定了需求开发、设计、编码、测试、集成等软件开发各过程的要求。
- 对项目管理提出了更高的要求，要利用组织级的数据来管理项目。
- 出现了专门针对组织级的PA，要求有专门的组织来负责过程改进的工作。
- 提供了一个做出最佳决策的指导，而这个方法可以用于软件工程，也可以用于组织级过程改进。
如上图所示，在3级中，项目经理根据标准过程、组织过程资产库、基线和模型，与客户共同协商设定项目目标，再依据标准过程进行过程裁剪，按过程进行项目管理，项目结束后，把度量数据和项目结果贡献给EPG。
2.7、CMMI4、5级高成熟度概况
如上图所示，在项目管理过程中，增加了过程性能，项目管理目标可以量化预测，在量化管理过程中，如果预测目标达不到或过程性能不稳定，则进行原因分与解决，以此过程持续、自主的改进过程以优化。
3、试点项目概况
3.1、项目背景及建设目标
项目背景：
- 系统由公文管理、通用办公、专业流程、综合信息、专业办公五大子系统组成。
- 系统采用全省集中模式，统一平台
- 2009年建设，2010年初投入应用
- 系统注册用户21000
- 系统应用Cordys平台，采用SOA和BPM技术
在系统应用过程中，省公司和地市公司都提出了大量需求，需要对全省集中办公系统进行扩展建设，以满足用户使用需要。
建设目标：
- 扩展综合信息管理，延伸到地市；
- 优化系统展现界面，提高界面打开速度、增强兼容性，提高系统易用性；
- 扩展并完善业务流程管理平台，进一步加强业务覆盖能力；
- 增加消息管理，提高消息、文件传输的稳定性；
- 系统接入集团云门户
3.2、项目概况
项目需求：
- 新增需求
- 业务流程管理平台新增流程时限管理、统计报表、个性化查询等深入应用需求
- 公文管理新增功能及手机办公扩展功能的需求
- 综合信息管理平台扩展到网络公司和地市公司需求
- 地市公文、业务流程维护管理需求
- 办公系统历史数据管理需求
- 人力资源考评需求
- 改造需求
- 集团云门户接入和待办待阅接口改造的需求
- 提高互联网VPN访问公文系统速度的需求
- 改造应用界面，提高界面展现速度、降低网络传输数据量，以满足地市、区县办公终端的使用需求
- 增强系统安全、稳定的需求，解决丢文、文件送不出去的问题
- 系统管理增强，解决人员变更查询历史数据的需求
系统功能架构如下图所示：
3.3、项目团队情况及我的日常工作
自有人员占比为15.4%，自有本部人员投入工时占比13.9%
项目策划工作除外，我的日常工作内容如下：
- 任务跟踪管理
- 项目精细化管理及人员能力度量
- 周例会
- 评审、非正式评审
- 度量
- CMMI试点内容
下一章节预告：软件项目量化管理（CMMI高成熟度）实践经验谈——之项目管理过程篇
此文为培训所准备的资料，参考资料如下：
1、软件项目量化管理（QPM）及根因分析实践总结（CMMI高成熟度访谈）
2、CMMI5访谈学习笔记（项目经理角色）
3、谈软件开发项目快速编写Project进度计划—2012年CMMI5试点