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河南金建建设有限公司网站做一款小程序需要多少钱

news 2025/10/25 0:34:54

河南金建建设有限公司网站,做一款小程序需要多少钱,优帮云排名自动扣费,互联网营销师主要做什么“好产品不是能力内核#xff0c;做好产品的流程才是” 一、建立需求池和需求反馈渠道需求池管理是B端产品进化最重要的环节#xff0c;它的重要性远超产品设计、开发等其他环节。维护需求池有主动和被动两种。主动维护是产品经理在参与售前、迭代、交付、售后、竞品分… “好产品不是能力内核做好产品的流程才是” 一、建立需求池和需求反馈渠道需求池管理是B端产品进化最重要的环节它的重要性远超产品设计、开发等其他环节。维护需求池有主动和被动两种。主动维护是产品经理在参与售前、迭代、交付、售后、竞品分析、老板沟通等活动时自己发掘、记录需求主动收集需求的渠道很多但不同渠道收集到的需求质量有差异。通常而言我认为重要度最高的是售后环节因为此时反馈的需求通常是让客户真正痛的地方其次是竞品分析友商决策并实现的能力通常意味着有真实的客户和需求存在再次是售前和交付这些环节有时候客户期望过高容易空想不一定真实存在的需求要慎重接纳最后是迭代时开发团队想出来的需求或老板提出的概念性需求这些需求的真实存在性相对更低。当然很多时候从职业本身的角度老板需求是重要度“最高”的需求。但一个对产品负责的产品经理应该通过发问挖掘需求帮老板“想清楚”或让老板把自己“说明白”最终找到真实需求或引导降低优先级。判断需求收集渠道重要度的原则是需求真实性概率而需求真实性是指需求存在且有普遍性。被动维护是建立起需求反馈渠道让相关角色(售前、交付、客户经理、客户响应中心等)可以“有效的提需求”。它包括两方面要有集中化的业务需求电子流让相关角色明确的知道有需求在哪提、提给谁、怎样提等要通过需求结构化的方式提高业务需求反馈质量减少产品经理和需求提出人之间低效沟通次数。业务需求结构化除了产品、客户、金额、姓名、时间等基本属性之外更重要的是对需求场景的挖掘。关于需求挖掘我给售前、交付等职能提供过一个5W3H分析法具体包括 who谁提的这个需求最终影响的用户角色是谁why客户该需求的业务背景是什么由于什么原因产生了这个需求when发生了什么事造成了什么问题所以有了这个需求这个需求未实现时客户是怎么解决这个需求的过程中有什么痛点不方便的地方what初始需求提出人的原始需求描述是什么主业务过程什么样业务过程有哪些异常场景where如何有了这个功能客户会在什么场景什么时候、什么条件下使用这个功能功能使用频率有多高how客户期望产品在哪里做什么功能功能长什么样为什么期望功能或交互做成这样友商是如何实现这个需求的how much这个需求对客户的业务价值是什么实现后用户可以得到什么好处how much这个需求对在该行业或其他行业客户是否需要是不是个性化需求产品经理应该把需求池维护作为自己最重要的工作需求池决定了产品未来的方向。接到需求第一时间需要将原始需求记录至需求池定期对需求池中需求进行状态更新。二、建立走进客户现场机制在办公室埋头做设计交互的B端产品经理是不合格的脱离客户现场做不好B端产品。设计交互对B端产品并不是最重要的更重要的是业务目的、业务过程、使用场景、角色群体和替代解决方案等。通过非直接用户、客户反馈的需求通常会有信息过滤。产品经理要走到客户现场感受用户的情绪倾听用户的怒骂或赞赏对自己的产品有客观的认知。倾听用户对功能的使用场景把这些场景包装成故事讲给其他客户给客户“懂我”的信任感。还可以验证需求池中的需求倾听用户对规划中需求的期待和反馈为后续优先级规划和产品设计做准备。做好B端产品不是跟随友商而是跟随客户。但产品经理的时间、精力是有限的若出差客户现场包含往返在途至少半周每月也只能安排12个客户拜访。所以拜访客户的选择尤为重要。选择拜访的客户应该是“天使客户”。这些客户的大概画像是属于产品主打行业处于行业头部地位已购买且交付产品在深度使用愿意每年支付服务费用滚动续签客户接口人懂业务对产品有想法有逻辑、讲道理。当然很多时候客户不是我们能选择的只能尽可能选择和产品目标客户相似度高的客户。售前阶段的客户并不是适合产品经理拜访的客户一方面此阶段的需求不一定是真实场景下产生的存在过高期望或主观臆想另一方面如果客户提了一堆需求产品到底响应还是不响应什么时候响应都是难题。但售前阶段的招标文件产品经理可以作为重要需求收集渠道有可能会发现影响产品新定位的需求。 “以客户为中心关注场景和痛点”不应该只是口号或依赖每个产品经理自己的主动性应该建立起机制和制度进行保障让产品经理不要脱离客户现场做产品。三、建立需求接纳机制从多种渠道收集到的需求并非所有都应该纳入到产品规划中的毕竟开发人力总是稀缺的。明确需求接纳决策人建立决策依据原则对B端产品至关重要。承担需求接纳决策人角色的人至少应该满足两个要求他应该懂业务、懂客户不脱离一线客户现场他应该对业绩负责、对客户满意度负责该产品业绩对他的KPI有较大影响。需求决策人通常是产品经理也可能是业务负责人。如果需求决策的权力由脱离客户一线不对市场业绩负责缺乏产品管理经验的人负责对产品会是一场灾难。需求接纳原则至少应该考虑3个问题值不值做、该不该做、要不要做。值不值做。需求实现能帮客户解决多大的问题能产生多大的价值收益如果量化成货币是多少钱作为一个商业化产品每做一个功能都要思考这个功能客户是否愿意花钱买单愿意花多少钱市场上有多少客户愿意为这个需求买单该不该做。需求是否在产品定位的边界范围内是否该由这个产品来做还是应该由其他产品做如果跟产品组合中其他产品存在部分的功能重叠那这个功能做还是不做对这个问题我的理解是以客户场景为中心而非以产品为中心。如果客户的场景需要这个功能即使其他产品中存在也应该在这个产品中进行实现。至于研发成本、重复开发的原则是次要的。研发的问题从研发的角度考虑解决而不是让客户的需求来妥协。要不要做。功能实现在技术上是否可行短期与长期投入产出比如何标准化程度能做到多高对比客户当前方案能有多大收益现在是否是做这个功能合适的时机目前的解决方案是否足够优秀需求是否接纳通常由产品经理一个人决策但这会过度依赖产品经理自身能力。建议应该成立需求评审委员会周期性对产品组合中各个产品经理的决策依据进行评审。需求评审委员会的成员应该包括产品总监、售前解决方案总监、售后客服总监、研发总监等角色至少产品总监和售前解决方案总监需要参与。需求是否接纳影响产品组合中各个产品未来进化方向值得管理者参与决策过程。该会议无需对具体功能方案做沟通只需要决策需求是否接纳即可。在需求接纳管理的过程中可能总存在一些人发出反对的声音。每次产品经理决策需求或设计方案时他总能找到反对的理由但如果你让他来提该做什么、怎么做他又提不出有价值的想法反问一句“这是产品经理的事你是产品经理还是我是产品经理”。我们要知道每一个决策都有利弊我们只要追求当下能做出的最佳决策即可。如果因为惧怕决策风险就停滞下来不做决策做无意义的时间消耗这才是最大的损失。对于有价值的声音需要接纳对于没价值的反对只能练就一颗强大的内心。微笑面对反对和质疑坚持自己的选择并能在失败后平静面对他们的嘲笑。但行前路无愧于心足矣。四、建立优先级决策原则研发人力和时间总是稀缺的需求优先级排序直接影响着市场业绩和客户满意度做好优先级排序对产品非常重要。如果需求收集和接纳决策是对产品经理能力第一重要的考验那需求优先级决策则是对产品经理能力第二重要的考验。需求优先级排序的方法论很多但回归本质是ROI和对比排序。对比排序即使没有方法论也能做但有方法论可以让排序有据可依标准相对清楚更容易同其他人达成一致。不同商业模式、不同产品、不同阶段衡量ROI的标准不同要根据自身产品选择适合的一套或多套组合衡量方法不要迷信特定理论。比如对于内部系统或大客户定制项目收益主要是关键角色的满意度其次是次要角色使用价值更多使用提出人权力/影响矩阵做优先级排序对于处于0-1打造阶段的产品收益主要是MVP版本交付与反馈更多使用KANO或MoSCoW做优先级排序对于处于1-n阶段的商业B端产品收益主要是短/长期市场收入更多使用效益/紧急矩阵做优先级排序。对于1-n的商业B端产品我推荐效益/紧急矩阵优先级排序法。既然是商业产品那就向钱看。效益高且紧急的需求优先级最高效益高不紧急的需求其次效益低紧急的需求再次最后考虑效益低不紧急的需求。看似简单但如何定义效益呢效益是短期、长期经济收益的综合评估短期经济收益好评估承诺或完成某个功能就能让正在售前的客户愿意付钱购买。但长期经济收益呢在没看到项目机会前是否能绝对预测做了某个功能一定能够带来多少客户、多少收入增长这个很难因为决定收入的因素很多。但可以确定的是功能解决的场景价值越大则产品综合价值越高特定客户购买概率也更高。那如何评估场景价值大小呢一种参考方法是大概估测没有这个功能时客户想达到业务目的需要投入多少人、多长时间这些人需要的薪资是多少这个事每年做几次最后大概能评估一个年度货币成本数量级即可。这个评估不需要精确的数值这种数值也没有意义可以拍脑袋估测只需要能跟需求池中其他需求有个大致对比即可。做这个估测的意义不在于准确核心是需要产品经理建立起关注需求背后业务价值的意识而不是关注在功能设计本身。通常来讲处于售前关键时刻客户已完成预算申请且内部立项正处于确定招标参数阶段的大金额项目是经济效益最高的毕竟“百鸟在林不如一鸟在手”其次是涉及客户多、业务价值高的普适需求。对于经济效益在相似量级的需求可以引入成本作为第二优先级排序考虑因素。成本越低相对优先级越高。需求优先级并不意味着绝对的开发迭代顺序在开发迭代排期时我们还需要兼顾每个开发周期内大小需求的均衡性、市场响应及时性等。可能有些小需求经济效益不高但成本极低此时考虑到市场响应和客户满意度也可以将这些小需求排入靠前的开发迭代。对于经济效益高但难度大、成本高的需求不能因为难就一直拖延着不做我们需要勇于啃硬骨头在具体推进时可以把这类需求穿插在多个迭代中硬啃做难而正确的事我们才能拉开与竞争对手的差距。五、建立产品设计标准一个优秀的B端产品除了功能更应该靠场景打动客户。B端产品设计不能狭义的理解为单纯的功能交互设计而应该围绕客户业务问题、场景来综合考虑我们的终极目的不只是做一个漂亮的界面、好用的交互更是帮助客户解决当前存在的问题。根据经验我将产品设计划分为业务背景澄清、业务过程梳理流程与角色设计、角色任务设计、功能设计架构设计、交互设计平面设计视觉设计等一系列过程这个划分方法借鉴了《用户体验五要素》中战略层、范围层、结构层、框架层、表现层的思路。这些设计过程只是一种知识体系化的拆解维度划分并不精确各个过程未完全遵循MECE原则没有严格的先后顺序。在实际设计过程中我们可以有意识的注意这些过程针对具体场景来裁剪使用。以下将对每个过程简略描述 1. 业务背景澄清将需求收集时5W3H问题和答案再确认一遍回顾一下我们核心要解决的问题是什么业务目的是什么价值是什么。 2. 业务过程梳理将客户线下解决问题的方案搞清楚都涉及哪些角色每个角色做什么角色间如何协作业务涉及多少个环节每个环节具体做什么。我们要介入这个过程应该从哪些地方介入合适哪些地方不适合软件介入软件介入比原有方案增加了多少价值。 3. 流程与角色设计流程与角色设计是基于原有业务过程考虑转化到软件上该如何做每个角色需要设计哪些任务。在设计时我们可能需要打破、调整原有业务过程以线上更合适的方式来做。 4. 角色任务设计是基于单个角色设计他的主任务、次任务该角色在业务中的目的是什么主任务需要几个步骤是否可简化步骤每个步骤具体做什么。完成主任务涉及多少个核心页面、多少个关键功能如何保障主任务过程顺畅。分支任务有哪些如何即能让分支任务为主任务提供便利又能避免分支任务干扰主任务分支任务应该有哪些入口如何即易找又不喧宾夺主。任务过程中可能有哪些异常哪些应该软件来避免哪些应该交给用户自己判断避免。角色任务设计完成需要什么页面、什么功能基本已经确定了。 5. 功能设计是确定每个功能实现逻辑、方法功能设计要基于业务问题和场景如何设计能带来最大的收益再衡量如何降低成本获取最大ROI这个过程中可能功能设计需要做一些妥协但仍需保障功能的价值度这个平衡并不容易做到。另外一个很难平衡的问题是“追求更完美的方案再开发还是先有一个简单方案再持续迭代”。首先我倾向于持续迭代。在实际使用中不断反馈和迭代要比一直憋方案迟迟功能推不出来更好。而且我们很难预知能设计出一个完美方案也很难预知我们认为的完美会被客户认可。对于创新型功能设计有改进、有价值即可不过度设计、够用即可。但同时又需要平衡最低设计标准不要让产品掉档次让客户感觉草率、粗糙。起码应该达到让产品经理自己愿意承认这个设计是出自我手的程度。否则产品经理就应该有所坚持不能因老板或大项目压力而妥协要尽可能在有限时间内追求更好的方案对自己的产品负责。我们不是为了做功能而做功能最起码应该保障功能在场景中能解决问题否则绝不将就。功能设计推荐4个原则按重要性排序是有用、好用、灵活、简单有用是指功能设计要能解决业务问题在设计过程中由于要平衡考虑灵活性、易用性、成本等方案可能会不断调整所以在设计的过程中要不断回顾是否偏离“有用”原则。好用是指功能的用户体验涉及架构、交互、UI等下文会继续展开此处需要注意的是有些客户会对功能设计提出自己的方案产品经理要认真听但不可照做对客户建议的功能设计要综合考虑而不是做一个传话筒。灵活是指功能设计时要考虑在不同行业、不同规模客户处有哪些差异性如何通过设计兼容这些差异性以及未来需求若出现变化如何通过设计进行兼容。灵活性可能会造成用户体验下降开发成本提升所以需要进行平衡没必要追求过度灵活性。简单包括多方面设计方案要尽可能简单可以清楚的传达给开发团队开发方案要尽可能简单避免复杂度带来的Bug、维护成本、升级不便性等用户理解认知要尽可能简单避免造成用户不会用、不愿用。功能设计完成后产品经理的核心工作基本完成。UI/UE设计是专业领域专业的事情应该交给专业的人做产品经理更多是配合UX设计师。但公司如果没有专职的UX设计师则需要产品经理主导设计。不建议产品经理拍脑袋创新最好直接向那些有UX设计师的友商“借鉴”抄袭。如果友商做的也不好可以向一些优秀作品学习如腾讯系的产品但抄的过程中也需要有自己的选择和判断标准不行无脑全抄。B端产品最重要的是功能设计之前战略层、范围层的事产品经理若花过多时间在框架层、表现层则有些本末倒置。 6. 架构设计是确定不同功能具体在哪个页面以及用户完成任务需要按顺序使用哪些页面各页面之间如何跳转。常见手段如面包屑导航、高级搜索、首页快捷入口、列表或详情页超链接、弹窗、抽屉、返回等。跳转设计时要结合任务场景来设计比如在运维管理的资源设备添加时如果添加成功应该自动跳转至列表页因为用户的主任务已经完成下一个主任务是再新增一个资源或者使用其他功能菜单所以要自动跳转至列表页而如果资源添加失败则应该停留在本页面因为大概率是由于账号密码错误造成连接测试失败这个场景下用户会走入账号密码修改的分支任务而该分支任务就是在详情页完成所以不能让用户跳转至列表页而是留在当前页面增加用户修改的便利性。 7. 交互设计广义上讲包括了架构、交互、平面、视觉等狭隘上讲是一组触发点、触发动作和动作反馈包括控件选择、控件交互及用户操作联动等。控件不建议自己开发直接采用开源控件库如element、iview、antd等这些控件大多数情况下够用了但也有些需求场景下这些控件无法满足有人力可以二次开发或新设计。即使采用标准开源控件仍需产品经理参与设计。产品经理需要根据需求场景选择最适合的控件、确定控件默认值、确定控件之间的联动逻辑、设计用户视觉及鼠标键盘操作动作、路径等。交互设计推荐3个原则少想、少看、少动少想是降低用户认知负荷如贴合用户习惯设计跟用户线下认知保持一致、跟行业通用设计保持一致、产品组合中设计保持一致、UI设计、简化设计、渐进式任务设计、文案设计等。少看是减少用户视觉负荷如缩短眼动路径将用户一次任务需要的内容放在相近的位置简化页面内容使用对比、组合、隐藏等UI设计、简化设计技巧。少动是减少用户操作动作如鼠标移动总距离、鼠标点击总次数、鼠标键盘任务切换总次数等。简化设计推荐4个原则删除、组织、隐藏、转移删除是将极少使用的功能删掉仅保留不可删除的功能组织是按功能逻辑进行分组、分块、分层隐藏是将不常用又不能删除的功能隐藏的路径深一些用户使用时能找到即可转移是将功能转移到其他载体上用户自己、其他产品模块。平面设计推荐4个原则亲密、对齐、对比、重复亲密是将逻辑上相关的内容组织在一起让物理位置靠近相反将逻辑上相关性低的内容增加物理距离对齐是让物理布局整齐明确对齐线让页面内容显得有条理增加可读性对比是通过明显的视觉反差效果将不同的内容区分开重复是在整个产品设计中相同目的保持相同设计如图标、颜色、样式等增加产品统一性另外也尽可能跟用户日常认知保持一致性重复。视觉设计需要审美我的直男审美相对差一些所以更多追求简单、简洁在配色、比例、钝锐角、线条、对称、平衡等因素上较多依赖于借鉴抄袭优秀友商作品。最后在产品设计上我想强调的是设计只是解决问题的手段而已最核心的还是理解并解决业务问题。六、建立产研协作保障通常情况下产品经理和研发归属同一个大部门办公距离相近迭代过程中有问题可以及时沟通解决产品经理只需要保持正常的节奏参与迭代规划会、迭代验收会等即可。产研利益一致协作高效沟通基本不会出现问题。但在有些大公司产品经理和研发可能跨了大事业部位置也可能分布在不同城市产品经理的核心工作是市场商业极难保证跟研发沟通的时间。这种情况下会出现很多问题想把产品做好很难。比如因组织架构原因产研利益不一致产品经理推动力不足产品经理跟研发沟通时间较少关系融洽度较难维持相互信任度低容易产生嫌隙迭代中研发有问题很难随时跟产品经理确认问题被拖延影响开发效率等。我的应对思路是惧怕冲突坚守产品规划不退缩工作公开透明把事情摆到桌面上借助多个相关方力量共同影响研发接纳需求多方位影响高层管理者注意到问题为产品经理争取时间至少保证迭代计划会、演示会和研发团队有交流尽量保障定期线上会议帮研发解答疑问。产研沟通存在障碍不可怕可怕的是接纳这种状态不做改变。做好产品我们要保障产品经理和研发利益一致、沟通顺畅让产品经理对产品规划有主导权有充足的时间完成需求分析、及时解答研发疑问。七、建立产品验证机制产品设计不能闭门造车为避免功能不被客户认可要频繁验证。尤其B端产品上线一个功能容易但下线一个功能很难需要在很长一段时间承受压力客户质疑售前时有的功能为何交付时没有了这种情况处理很棘手。客户定制或内部自研产品需求方明确相对容易验证。但标准化商业产品的需求方来自多行业、不同规模客户相对验证困难。对于客户定制或内部自研产品可以秉持”最低成本验证“的原则验证功能设计是否满足客户需求必须完成的验证包括业务背景确认会议、核心业务流程确认Visio、核心功能确认Xmind。若需求较大验证手段按成本从小至大包括纸面线框图、低保真原型、需求概要说明书、高保真原型、需求详细设计说明书。需求验证的交付物并没有实际价值所以应该根据客户和场景尽量选择成本最低的方式。对于标准化商业产品我没很好的方法目前的思路包括借助PPT跟售前、客户经理等团队做概念宣讲验证需求普遍性及价值度借助重大项目售前/售后交流机会做概念宣讲验证需求期望度借助交付中典型行业客户对功能设计方案进行验证借助公司内部交付专家对功能交互/UI设计方案进行验证由产品经理/测试人员把自己想象成小白用户模拟用户完整业务过程使用体验。当然标准化商业产品的功能验证并不容易有很多要考虑的因素比如客户过度期望风险、功能交付时间风险、技术方案风险、通用度不足风险等但我们不能因为有风险就停下脚步产品经理要有敢承担风险的魄力。八、建立产品场景案例库项目成交的关键是客户对产品的认可和信任产品功能是重要因素。但单纯的功能介绍不易让客户感受到产品的价值以及我们和竞争对手的差异性所以我们需要借助客户实际工作的场景故事让客户更容易感受到价值和我们在领域内的专业性。通常来讲优秀的解决方案专家应该对产品特定功能使用场景和价值很清楚产品案例库也应该由售前解决方案团队来维护。但若解决方案岗位由于各种原因出现缺位如负责多个产品线精力不足、人员流动率高、工作经验不足等产品经理需要在这个关键之处做补位反向培训解决方案专家。帮助客户发现产品功能更多的使用场景也是产品经理需要关注的事。因为增加功能的目的是增加产品价值发掘原有功能更多使用场景也能帮助客户增加产品价值。从场景中来到场景中去。我组织场景有两个思路第一个思路是从用户的实际工作角度出发拆分多个场景然后把产品组合中各个产品的功能打散进每个场景中告诉客户在不同的工作领域中我能帮你解决什么问题我是如何解决的。比如在讲整体网络自动化解决方案中我拆分了设备入网、服务请求实施、日常监控与管理、故障响应4类大场景然后每个大场景再具体细化拆分成4个具体小场景然后每个小场景采用几页PPT详细介绍我的产品功能是如何在这些场景中发挥作用的。在单独的IP地址管理解决方案中我按IP管理全生命周期拆分了IP规划、IP收集、IP展示查询、IP分配、IP审计、IP回收6大场景然后针对每个场景分析客户现状最大的3个问题提出针对性的3个解决思路然后每个解决思路用几页PPT详细介绍我的产品功能是如何一步步使用来解决这些问题的。这样按场景来组织的解决方案会给客户“懂我”的信任感。同时也通过在场景中的功能演示增强了客户对产品实际落地的信心。第二个思路是从产品功能角度出发挖掘功能可以响应的特定场景。比如对于IP地址管理查询列表页我会跟客户讲的场景是“在交换机故障或报废下线时需要确定该交换机影响的具体业务或IP此时可以通过该设备IP可以直接查询到所有接入IP大幅减少了人工确认工作量”“在对一个IP地址做故障分析或安全回溯时通过IP地址可以快速查询到这个IP是通过哪个交换机、哪个端口入网的具体使用人是谁、用途是什么、近期有哪些安全告警等信息辅助快速定位故障、审计使用记录”。你看仅仅一个列表页就可以讲出很多使用场景。另外一些高价值场景比如“投入上百万建设CMDB但仍不敢保证IP不遗漏此时可以通过IP地址管理的CMDB校验能力帮助发现CMDB中缺失的IP地址” “安全准入系统只能管已经安装了客户端的终端但真正的非安全终端没有安装客户端难以发现此时可以通过IP地址管理对终端准入系统中IP进行校验辅助发现那些安全威胁” “网络中IP冲突可能会造成关键业务断网此时可以通过IP地址管理做IP分配集中归口减少IP冲突风险出现” “每年要做业务扩容时哪些业务需要新采设备很多时候靠人拍脑袋此时可以通过IP地址管理自动查询各业务设备接口使用率情况通过数据很快就可以确定具体扩容业务和设备量”。类似场景故事还有很多正是这些贴合客户业务的真实场景会让客户更有体感也更容易体会到产品的价值。最后我想说一个优秀的产品经理非常重要。在业务上他可以给客户创造很大价值给公司带来长期收益在产研协同上他可以帮助研发少走很多弯路大幅提升研发产出效率。但是好的产品经理可遇不可求从公司角度需要有一套机制来保障产品经理不至于做的太差才能保障公司正常发展。正如亚马逊贝佐斯所说“仰仗别人的善意来完成工作不是长远之计公司的运作需要依靠完善的机制”。
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