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news 2025/10/23 2:38:25

网站加强队伍建设,wordpress 获取作者id,网站设置兼容模式怎么弄,店铺设计图片素材个人习惯称之为【O-KR-KPI】组合#xff1b; 01从进厂实习那天开始#xff0c;就接触了KPI的概念#xff1b; 互联网公司#xff0c;年初入职#xff0c;可能因为那天是周五#xff0c;又赶上月底#xff0c;少不了要把KPI搬出来折腾一番#xff1b; 天时#xff0c… 个人习惯称之为【O-KR-KPI】组合 01从进厂实习那天开始就接触了KPI的概念互联网公司年初入职可能因为那天是周五又赶上月底少不了要把KPI搬出来折腾一番天时地利人和不对人和应该不确定吧换个城市换家公司之后从此OKR模式席卷而来 OKR是什么O是目标KR是关键结果 KPI是什么绩效的指标体系从上到下层层拆解细化最终落在各个员工头上 OKR和KPI有什么区别吗理念上肯定有实践中有没有难说模拟一个暴击灵魂的场景注意这里可能会有些扎心 KPI模式下老板会说想要一年达成365个小目标员工每天都要实现一个小目标 OKR模式下老板会问今年要想达成365个小目标年度什么策略季度什么方案月度什么动作本质上都是追求目标的达成但是OKR的格局瞬间爆了不得不说OKR在理念高度上确实超越KPI更高明的PUA 02不论是OKR还是KPI个人理解都是工具范畴既然是工具体验过才能明白好不好用作为被OKR和KPI花式组合吊打过的职场人从感性上没得说个人驱动力难道是所谓的公司目标与考核手段够呛从理性上来说两种工具在体验上区别不大鉴于过往经历来看都是拿来明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法关于OKR和KPI的对比分析五花八门鞭辟入里夸到极致骂到泥里都挺一本正经的但无法否认OKR制度更拿捏人性更容易让组织卷起来好听的讲叫驱动力难听的讲叫卷的一塌糊涂如果成不了卷王至少也得做卷饼反正都不想卷铺盖走人什么工具不是重点重要的是谁来使用工具问题的关键从来都是在「人」职场的现状不做选择全都要 OKR和KPI的强势组合「O-KR-KPI」才是答案从心态上来说个人从不排斥这两种工具高端的讲叫认知上的包容低端的说我有什么办法不排斥至少还能降低精神内耗从研发团队的实践来看个人更推崇「O-KR-KPI」的手段事情要做的明白也得说的明白换个现实一点的说法可以不乱甩锅但是也不能瞎背锅职场卷透彻的选手秒懂其中内涵 03互联网行业的玩家年尾年初都要直面「O-KR-KPI」的灵魂洗礼年初自然是制定OKR 年尾自然是用KPI的逻辑考核OKR 肯定有人急着补充说季度考核呢先别急那种论周按月聚焦OKR的操作都见过季度考核过于常规不值一提先来说说OKR的制定策略由于花里胡哨暴打三观的操作太多这里就不反向展示了反正我没见过直接下发OKR的聊点正常的逻辑OKR的制定从来都是一个复杂的过程【1】OKR的决策涉及高层和各个部门的核心人员追求大方向的客观正确【2】在年尾总结中输出对去年OKR的客观评价作为新一年的预期参考【3】公司层面的战略目标通常都涉及「营收」「竞争力」「组织管理」三块核心【4】不同的战略目标会包含相应部门的关键结果【5】不同的部门根据各自职能聚焦相应的目标预设关键结果【6】部门的OKR会围绕8/2原则即80%的权重对齐战略目标20%体现内部驱动力对于公司来说设定OKR从来都是热火朝天的引导情绪价值但是普通玩家冷静的思考一下越想越气公司的目标是很难改变的当然也很难轻易的实现这种策略下还能给部门20%的内部驱动空间所以为何互联网公司疯狂的吹捧OKR 在目标不变的情况下感觉上OKR的折腾空间大了但考核权还是在公司手里卷自然而然成为了答案卷不动了咋办向社会输送高端人才不也是「使命」「愿景」「价值观」的变相体现 04从OKR的设计上看公司预留了「额外的可操作空间」那么到OKR考核即KPI的时候公司也会气壮式的多一些「解释空间」因为理直所以气壮使用OKR的公司都会反复强调不是为了考核与绩效是弱关联这种说法语气可以相信连标点符号都不值得相信所谓的关键结果可能包括多个目标的达成既然是「目标」自然依赖一定的「指标体系」总不能凭着感觉定胜负吧如何衡量目标与指标自然是用KPI的逻辑这样组合起来就是「O-KR-KPI」的形式魔幻归魔幻但客观普遍的现象即为趋势从研发的实践来看用KPI进行「部分业务KR」的考核可以避免很多问题以常规的业务开发版本来说围绕目标预设一套各个参与方都接受的指标体系是相对客观的衡量手段版本完成后通过一定时间段的指标体系采集进行复盘分析判断哪些指标有问题对结果和效果产生怎样的影响自然可以避免很多拉扯现象然而成熟的研发团队又需要追求「重OKR轻KPI」的状态如果不注重研发的执行过程必然要为买单结果付沉重的代价但是对于销售团队来说OKR可能就是KPI异父异母的亲兄弟「拿着OKR干着KPI」的事只注重销售执行过程但拿不到想要的结果这种操作不存在 OKR侧重过程和结果的整体驱动KPI重点考核结果组合才是答案 05不得不承认OKR的设计真的是号到了管理的大动脉管理的本质目的就是对人的持续驱动比如行为动机认知等 OKR更高明的驱动了组织内卷其中「O」至关重要而「KR」则草率的一塌糊涂从被OKR包围开始从未见过年初的KR持续到年尾过为什么因为互联网公司最懂得顺势而为和顺事而为不懂的可能都不存在了不论是行业趋势还是外部环境亦或内部组织架构都是处在主动或者被动的变化过程中适应变化才能更好的生存是基本法则上午还在公司解决BUG下午可能就成为了公司的BUG 昨天还在公司优化项目今天可能就被公司优化无论是个人、团队、项目组都经常处在巨大的不确定中当然公司也不例外在这样的环境和状态下经常会出现KR的负责人消失或者KR关联的项目消失还经常两者一起消失怪公司吗客观的想一想如果企业不去适应变化和动态调整那它自己也有可能消失所以「KR」是什么不重要如果无法支撑「O」的实现随时随地都能消失或者替换实际上大部分公司也就是这么玩的很多KR的设计在季度的OKR对齐中消失不见会调整为新的KR 在一些焦虑严重的公司中甚至按月论周去聚焦OKR并调整逻辑在哪里 06既然「KR」是处在持续调整的过程中考核是不是很难执行不会丁点影响没有在OKR的设计中有个心照不宣的套路目标真正意义上不是拿来实现的主要还是驱动内卷瞄太阳射月妥妥的刺客行为在OKR的执行过程中很多KR都被调整甚至替换过那该如何考核自然是围绕总结文档完成的关键事项几个核心指标反思与规划重OKR的团队公司有解释权轻OKR的团队公司可以用KPI 就以年尾的绩效考核来看先进行一年的总结需要围绕OKR进行客观分析和反思然后就是评分三连「互评」、「自评」、「上评」骚的是很多人都只能知道自评分和最终结果更骚的是「互评」、「自评」、「上评」各自评分的权重不同直白的说「自评」简直可以忽略最骚的是无论目标的完成度如何总归还是要执行个「361」优化制度向社会输送几个人才团队谁做的好做的不好管理层不知道吗怎么可能必然都清楚管理层看好的人「上评」可以保一手管理层不看好的人「上评」也可以踩一脚等团队人员更替完成从年尾来到年初下次OKR之旅正式开始才会真正意义上客观分析好坏得失套路进入新一年的轮回这一套花式操作秀下来合理吗哪里合理离谱吗哪里离谱 07其实「OKR」也好「KPI」也罢「O-KR-KPI」也无所谓都是工具而已职场本就内卷并不能让工具背锅根源从来都在于「人」个人也不习惯以批判的思维看待人和事客观和清醒可以让自己保持平稳的情绪在当下的环境里做不了卷王就争取做卷饼并且要尽量掌握是否「卷铺盖」的主动权保持状态的主动性魔幻的职场卷的一塌糊涂 ENDENDEND
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